《非营利组织的管理》
国庆长假，看了彼得德鲁克的《非营利组织的管理》一书，摘了些读书笔记。不敢自藏，特贴上来和大家共享。我将按顺序一楼贴一章，全部内容都摘自书中。谨以此贴献给182协会的管理者和所有以后可能参与到182协会管理工作中的义工朋友。可能有点长~~~全文手打的，不免有些错别字，大家见谅。
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共 13 条
青言 ：
非营利组织的管理
——彼得德鲁克
第一章 首先确立使命：领导者的角色
一、奉献精神
★重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。
★非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。
★非营利组织的管理者必须对目标及时进行审核、修正和系统的摒弃。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目标则是短暂的或者可以因使命的完成而大幅调整。
★使命陈述必须简洁明了，避免把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩。
★成功使命需具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。
二、领导工作充满艰险
★作为组织的领导者，最重要任务是预见危机并有超前的应对计划，就是所谓的组织的变革和创新。
★非营利组织需要创新，首先要认识到变革并非危险，而是机会。主动组织资源进行系统的变革创新，在组织中建立起寻找内部和外部环境机会的机制。把变化是为创新机会的预示信号。
★若要有效的创新，最常见的错误是力求对变革设置过度保险，层层设防，而非果断的摒弃旧系统。
★如何选拔非营利组织领导者：首先，看看这些人做过什么事情，有何专长；其次，评估组织的状况，并思索一下，什么是组织面临的重大而直接的挑战；然后，看看他是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。
★在非营利组织，你不能满足于做得仅仅像个领导者就行了，还必须要做得非常出色。
★领导者第一种重要的基本能力是倾听的意愿、能力和自律；第二种必要的能力交流沟通的意愿，让其他人能够理解你的意思，这是需要极强的耐心的；第三是不要回避问题；最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。
★吸引人们加盟组织的是高标准、严要求，因为这回令人自尊和自豪，我们都想做出贡献。因此，以绩效为中心的自尊领导者应该确立高标准。
★领导者一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。另外，更难处理的是，资源集中于单一目标和分散于充分的多元化发展之间的平衡。更为重要的平衡，也是最难处理的是过度谨慎畏缩和鲁莽冒进之间的平衡。这最终可归结为时机把握的技巧问题。然后，在机会和风险之间也有平衡问题。非营利组织必须不断评
...
青言 ：
第二章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
一、实现理想
★非营利组织需具备四个条件：计划、营销、人才和资金。
★要有效的经营非营利组织，必须在设计服务过程中考虑营销问题，并集中于你所擅长的业务。
★有效营销的首要法则：不要把高贵资源浪费在不会有结果的事务上；第二要了解客户，包括志愿者和服务对象。
★非营利组织需要市场知识，需要制定一个长期和短期目标都明确的营销计划，即需要承担起营销责任，需要严肃认真的满足客户要求，知道什么是他们认为有价值的东西以及如何把这些东西送到客户手中。
★非营利组织也需要基金发展战略而非基金筹集，既要创建那些支持组织活动并认为那是有价值的捐赠团体，发展通过捐助来参与组织活动的会员关系网络。
★必须全面考虑如何来确定努力的“成果”，然后将信息及时反馈给捐赠者，以表明他们正获得成果。
★要认识到捐赠者并不会自动理解组织正在从事的事业，因此必须教育他们，使他们认可并接受这些成果。
二、制胜战略
★必须关注最终的受益者，即所谓的目标市场或终端客户，战略包括：第一，目标必须明确，然后转化为明确的目标和明确的目标市场，每个目标群体必须瞄准明确的客户和明确的区域市场。第二，必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻落实，这需要人才和资金以及两者的分配方案。第三，涉及一系列的交流沟通和培训。第四，需要充足的后勤保障。第五，需要获得反馈信息并制定相应的控制措施。
★制定战略时要注意：不要因为有争议而不去确定战略目标；不要企图用同样的战略方案去服务不同的细分市场。
★非营利组织向来不缺好的创意，最缺的是将这些创意转化为实际成果的意愿和能力，这就需要一种创新战略，当你取得成功的时候就要对组织进行重新定位和调整。
★改进战略的最佳法则就是努力获得成功，然后改进取得成功的领域，对其进行改革，这是领导者责无旁贷的责任，因为推行变革势必触及组织的灵魂（核心价值观），明智的做法是应同时在组织内部和外部系统寻找变革的机会。
★成功创新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁；第二要让那些具有奉献精神并在组织中有相当地位的人主导；然后考虑合适的营销战略。
★创新存在着一些常见的错误：一是从创意直接跳到全面运行
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青言 ：
第三章 绩效管理：绩效定义和测评
一、无底线时如何确定底线
★在测评绩效和成果的方法还没确定之前，要先确定理想的成果是什么。要进行有效的领导，需先确定组织的绩效。
★非营利组织的管理者开始制定绩效标准来贯彻落实组织使命时，须提防两种普遍倾向：一是鲁莽行事；二是避重就轻，选取那些容易实现的成果作为绩效测评的标准，而非那些能推进使命的成果。
★非营利组织要避免因混淆道德观念和经济现实而造成的资源浪费。
★非营利组织必须根据其所设定的远景和标准、所创建的价值、所做出的承诺以及所提高的人类能力的绩效来进行自我测评。
二、不该做的和该做的：基本规则
★非营利组织容易过于专注内部事务，成员对其所做事情的正确性容易过分自信，对其所追求的理念易过于投入，把组织本身当做追求的终极目标，犯了官僚主义的毛病。
★决策时存在不同意见，对有效决策是非常必要的，但长期的纷争和口角则是有害的，这是组织需要变革的预兆。
★最重要的该做的事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理层级来构建组织。
★要让组织每位成员承担起工作职责并进行有效沟通，就需要制定一系列标准，标准必须是具体的。标准必须设置的搞一些，不能轻而易举达到。
★组织需借助模范成员来提高组织的见识、远景和期望和绩效潜力，应号召大家向这些人学习。
★让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
三、有效决策
★有效决策最重要问题是：决策的实质是什么？
★在重大事务的决策中，如果大家的意见都一致，就不要做决定，先暂延一段时间。
★如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。
★因为大家都献身于美好的理念，非营利组织比企业更容易导致内部冲突。不同意见并非仅仅表示你我意见的分歧，更是你我对组织信仰和理念的高度忠诚的一种对比。因此，非营利组织必须特别留意避免陷入长期纷争和互不信任的困境，对不同意见必须开诚布公并认真对待。
★从决策到行动：去“营销”而非“推销”决策，先试验新决策或服务方案；指定具体的人去执行；把决策落实到具体的工作职责。
四、小结：实践原则
★让人们
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青言 ：
第四章 人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
一、人力资源决策
★人力资源决策是组织最终的——也许是唯一的——控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平：我们应聘用和解雇什么样的人，给他们安排什么样的职位以及提拔什么样的人。
★合理的人员遴选过程：首先，应从工作任务出发；其次应扩大所考察的应聘者数量；第三，评估候选人时，关注点应集中在候选人的工作绩效上；第四，应看看他的专长。
★发展人力资源：首先，不能基于人的弱点来做事；第二，不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展，特定的工作必须服从长远目标；关注实际表现而不是潜力；关注组织成员的优势，再制定严格的标准要求，然后花时间和精力去评价成员的绩效；不要把社会等级制度引入组织中；为保持追求理想的激情，不要让工作变成例行公事；让志愿者获得成长，能以更开阔试验来看待使命并获得更多的技能；把组织成员当成教师。
★组建成功的团队，不能从人员着手，而应从工作着手，需要考虑什么是我们想努力促成的事？什么是关键的活动？
★在组织中达到个人成效，有两个关键点值得重视：其一，每个人都要明确自己将要做什么，不可漫无目的；其二，仔细考虑如果做好本职工作，需要具备什么条件。
★非营利组织的主管还要积极鼓励各级成员自我反省：什么是我们的高层管理者必须了解的？
★解决最高主管继承人的有效方法：首先看任务目标，在以后几年将要面临的最大挑战是什么；然后考虑人员和绩效问题；最后组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
二、重要关系
★只有双向的关系才能发挥作用。
★应以这样的方式提问：“你有什么要告诉我的吗？”而不是说：“这正是我想告诉你的。”
三、小结：实践原则
★企业和非营利组织之间最大差别莫过于人力资源管理和关系网络。
★人力资源管理的重点是绩效管理，但组织还必须富有同情心。
★每个人都必须首要考虑：我能为组织做什么？
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青言 ：
第五章 自我发展：个人、管理者和领导者
一、勇于承担责任
★追求卓越是非营利组织管理者自我发展的首要任务，这带来满足感和自尊。
★个人的自我发展应密切配合组织的使命、职责和信念。
★安排工作时要使每个人都觉得自己对于所信仰的目标来说至关重要。
★每个人都应扪心自问：什么是我应该关注的——如果能把它做得很好的话，对于组织和自己都是至关重要得？
★使自己能够勇于承担责任，其他一切皆源于此。
★管理者需要通过以身作则来领导。
二、你希望被人记住的是什么
★为了能从工作中不断的学习提高，需要建立从结果到计划的组织反馈机制。
★自我超越最有效的方式是找出意外的成功并用于管理实践。
★三种常用的不断自我超越的方法是教育学习、走出组织和服务基层。
三、小结：实践原则
★规划人生旅程是你自己责无旁贷的责任，没有人可以替你规划。其包含两层含义：人的自我发展和做出贡献所需要的技能、特长和才能的发展。
★自我发展应从服务着手，应通过追求自身之外的理念——而非通过领导来实现。
★要有效的实现自我发展，必须双管齐下。一是不断改进——对已经做得很好的事精益求精；二是进行变革——去做些不同的事情。
★能够关注到变革时机的信号是自我发展的必要技能。应在成功——而非厄运当头时推进变革。
★教学是最有效的自我发展途径之一。
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青言 ：
附作者彼得德鲁克的简介：
彼得德鲁克（Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
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六月 ：
彼得德鲁克是现代管理之父，是世界上第一提出“管理学”的概念的人，
科学管理之父泰勒的科学管理，把人只是作为一种工具，考虑的时候怎么样使用标准化的工作程序来减
少怠工的发生，在泰勒的基础上，一般管理之父法约而则在泰勒的基础上进行了升华，考虑到计划、组
织、控制、协调的关系，通过集权、分权的形式进行管理，在对于基层管理是比较好的方法，彼得德鲁
克的现代管理方式更贴近于实践管理，更具备人性管理，是以人为出发点的，充分发挥人的作用，充分
显示出人作为资源的特殊性，彼得德鲁克还被美国总统授予“自由勋章”呢。
看到这里有这样的文章自己就写了点，看到发布出来的回帖，我觉得很多人太过于盲目，德鲁克写出来的东西是都是真理，而在实践工作中，很多东西都是要通过时间去检验的，人作为一种资源，他
是有自己的可开发性，开发的好就是人才，而开发不好呢，那到时候就不是庸才或者蠢材了，那时候就
可能是违背你道义的敌人了。所以在做人的开发上，要慎之又慎。而一个组织他是有不同的人组成的，而每个人都有他们不同的个性，要把所有个性不同的人凝聚在一起
，往一个方向努力，这是对我们组织的领导者的一个挑战，具我观察，我们的组织现在还不具备这样的
人才，非盈利性组织与企业不同，互相之间不存在利益关系，而非物质的激励机制，实现需要一个非常
长的过程。我们的人还没有达到马斯洛人类需求五层次理论中的自我实现的境界，我们现在最多也就达到第二境界的安全需要或第三境界中的社会需要。这个是我们这个组织的性质决定，我们都不是有钱人，别人是富人搞慈善，我们是穷人做义工，我们正在第二的安全需要得到满足的前提下，向社会需要迈进，但是这个时候还是要基本保住我们的安全需要，所以我们没有专职做慈善，因为我们还要吃饭。当你的吃饭问题和你的慈善冲突的时候你会选择什么呢。
看到青言能把这些发到这里来，感到非常的用心在观察我们的组织，也想要把我们的组织变好，每个对管理学的学习者和研究的人，都非常希望用自己学到的东西去分析现在组织的情况，是件好事情，希望以后大家多多关心我们的182的发展，我们的进步。
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